「任せている」という言葉の違和感
その会社のトップは、よくこう言っていた。
- 「現場に任せている」
- 「現場の判断を尊重している」
- 「私は口を出さない」
一見すると、成熟した経営者の言葉に聞こえる。
だが、内部にいると、まったく違う光景が見えていた。
- 誰も本当の決断をしていない
- 失敗の責任だけが下に降りてくる
- 管理職は増え続ける
- 現場は静かに疲弊していく
これは偶然ではなかった。
トップが周囲を「人形化」させていく構造が、はっきりと存在していた。
トップの仕事を極限まで削ると、3つしか残らない
内部にいて、はっきり分かったことがある。
経営の仕事は、突き詰めると驚くほど少ない。
- 価値を定義する 何を、なぜ、いくらで売るのか
- 決断する やる／やめる／上げる／下げる
- 責任を引き受ける 結果が出なければ、自分のせいにする
この3つが機能していれば、組織は人形劇にはならない。
問題は、この中身が空っぽな場合だ。
価値を作れないトップに起きていたこと
私が見ていたトップは、
- 自社の価値を言語化できなかった
- 価格を自分で決められなかった
- 撤退ラインを決められなかった
給食サービス業という構造上の制約も、確かにある。
だがそれ以上に、「自分が決める」という立場に立てていなかった。
そのとき、トップの内側で起きているのは、おそらく、こんな葛藤だ。
自分が決めるのは怖い。
でも、誰かが決めた“形”は必要だ。
そこで頼り始めるのが、外部の権威だった。
- 大企業の名前
- 有名経営者の言葉
- 立派な理念
- 業界慣行
- 「昔からこうやってきた」
だが、内部にいると分かる。
権威は、判断してくれない。
判断するのは、常に人間だ。
人形化という、いちばん安全な解決策
価値を作れず、決断も引き受けられないトップが取る、もっとも安全な選択肢。
それが、人形を置くことだった。
- 管理職
- 部長
- 現場責任者
彼らにやらせることは、決まっている。
- 決めた「こと」にする
- 説明させる
- 謝らせる
だが、価格決定権も、撤退判断も、構造変更の権限も与えない。
これが、私が見た「人形」だった。
なぜ人形は増え続けるのか
人形は、トップにとって、とても都合がいい。
- 自分が悪者にならなくて済む 失敗は管理や現場のせいにできる
- 決断者にならなくていい 調整役で居続けられる
- やっている感が出る 組織図だけは立派になる
だから、問題が起きるたびに、人形は一人、また一人と増えていく。
実はトップ自身も、人形だった
さらに厄介なのは、ここだ。
そのトップ本人も、別の脚本の人形であるということだ。
- 業界常識
- 銀行
- 過去の成功体験
- 崇拝する経営者像
こうした「見えない脚本」に縛られ、自分で価値を作れなくなっている。
だから、下に人形を置くしかなくなる。
抽象的な言葉が増えていった理由
価値を定義できないトップほど、言葉は、どんどん抽象化していった。
- 利他
- 志
- 想い
- 絆
- 感謝
これらは、誰も反論できない。
だが、何も決めない。
理念が強まるほど、現場は削られ、構造は一切、変わらなかった。
そして、外部環境変化で結末を迎える
- 外部環境が変わる
- 構造は変えられない
- 管理職が詰められる
- 現場が疲弊する
- 「想定外だった」で終わる
これは失敗ではない。
必然の結末だ。
人形をやめた人間が現れたとき
この構造に気づいてしまった人は、もう純粋には演じられない。
- 会議が茶番に見える
- 指示が空虚に聞こえる
- 理念に感動できなくなる
人形をやめた人は、組織にとって「異物」になる。
だから多くの人は、気づいても、また糸を握り直す。
舞台を降りる自由
トップが周りを人形化させるのは、冷酷だからではない。
自分が「価値を作る主体」として立てていない。
それだけだ。
そして、この構造は、トップが変わらない限り、変わらない。
だからもし今、あなたが「これは人形劇だな。」そう思えているなら――
もう演じ続ける義務はない。
舞台を降りる判断は、誰にも奪えない。
人形をやめることは、反抗ではない。
自分の人生を、自分で引き受ける。
ただ、それだけの選択だ。
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